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É cada vez mais frequente nas organizações a necessidade de se trabalhar voltado a processos e práticas estruturadas, sejam estes empregados nas etapas produtivas ou de apoio. No entanto, as organizações e gestores enfrentam constantes dificuldades nas fases da implantação do BPM, muitas vezes por aspectos culturais ou técnicos, quando assumem o desafio de transformar a organização em uma estrutura voltada a processos.
Frequentes perguntas surgem neste momento, tais como: Quais as deficiências e dificuldades atuais? Por onde começar? Que ferramentas de apoio empregar?
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Nesse contexto, poucos gestores conhecem a existência de práticas e métodos estruturados para aplicar na Gestão de Processos de Negócio, termo este também conhecido como Business Process Management – BPM. Segundo o guia CBOK (Corpo Comum de Conhecimento de Gestão de Processos), o BPM é uma metodologia para projetar, modelar, executar, simular e monitorar e melhorar continuamente os processos de negócio das organizações, automatizados ou não, a fim de alcançar resultados consistentes e alinhados aos objetivos estratégicos de uma empresa.
As seis fases da implantação do BPM
Com o passar dos anos, chegamos a uma estruturação de apoio dividida em seis etapas essenciais para alavancar esta transformação nas organizações, e que explicarei a seguir:
1. Planejamento e identificação (As Is);
2. Análise de processos (To Be);
3. Desenho (To Be);
4. Simular fluxos e verificar aderência (To Be);
5. Monitoramento e controle;
6. Refinamento (melhoria dos fluxos).
Fase 1 – Planejamento e identificação (As-Is)
Durante a primeira das fases da implantação do BPM, é realizada a identificação e definição da situação atual dos processos da organização (As-Is), assim como os usuários-chave (key users) envolvidos. É fundamental que estes usuários participem desta fase do levantamento e entendimento dos processos, visto que eles são uma rica fonte de informações de como os processos são executados no dia a dia, além dos seus potenciais e vulnerabilidades.
Como ferramentas de apoio, também podem ser levantados nesta etapa insumos para apoiar os próximos passos, tais como: estrutura hierárquica da organização, papéis, responsabilidades, relatórios, auditorias que são realizadas, indicadores de desempenho e prioridades estratégicas.
O artefato final desta etapa, além de elencar a estrutura atual dos processos da organização e usuários-chave, precisa também relacionar o diagnóstico que contemple os principais problemas inerentes a estes processos e as políticas vigentes. Deve-se dispor de um diagrama do fluxo com as atividades, tempos médios para cada atividade e envolvidos (internos e externos).
Fase 2 – Análises e oportunidades de melhorias (To Be)
Na segunda das fases da implantação do BPM, já são de conhecimento os gargalos, falhas, e outras deficiências do processo. E com base nestes insumos, deve-se analisar cada um dos processos e propor melhorias alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, desenhando assim uma nova versão de cada um dos processos (To Be).
As oportunidades de melhoria são a chave do sucesso nesse momento, e elas normalmente estão relacionadas aos métodos de trabalho, pessoas, máquinas e equipamentos, matéria prima, clientes/fornecedores, ambiente físico, entre outras.
Outro ponto que deve ser considerado na análise do processo To Be é a possibilidade de automatização do processo com uma ferramenta de BPM. E caso esta seja uma possibilidade, a adequação do modelo de processo deve levar em consideração as características da ferramenta escolhida com o objetivo de fazer o melhor uso possível destas características.
Fase 3 – Priorização dos fluxos e automatização
Como pilar para os objetivos estratégicos resultantes da implantação de uma gestão voltada a processos, é importante o entendimento de que, muitas vezes, este novo paradigma exige uma revisão cultural da organização.
Uma estratégia para fazer com que a organização engaje com a implantação do BPM é iniciar pelos processos mais simples, mas que tragam algum ganho operacional ou simplifique tarefas diárias, e que tenha adesão e envolvimento dos gestores. Pode ser perigoso começar por processos maiores ou mais complexos da empresa, uma vez que os colaboradores ainda estão em processo de adaptação e familiarização com a metodologia e ferramentas.
Para a automatização dos fluxos, o ideal é que seja utilizado uma suíte que vá além da simples modelagem do fluxograma, ou seja, uma suíte que permita a execução sistêmica das etapas com formulários eletrônicos e Gestão de Documentos (ECM). Ainda na definição da estratégia de automatização, deve-se verificar:
• Quais as relações e necessidades de integração dos fluxos com outros sistemas internos da organização, ou até mesmo externos;
• Como funcionará o controle para geração de evidências e auditorias;
• Mecanismos para geração de relatórios automatizados e identificação de gargalos;
• Controle de versões de processos e documentos;
• Forma de treinamento dos usuários e divulgação;
• Implantação e suporte assistido.
Fase 4 – Simulação dos fluxos e verificação da aderência
Na quarta fase, deve ser possível colocar em ação a execução dos processos selecionados na forma de fluxo de trabalho, assim como a definição resultante das fases anteriores.
Com a automatização dos processos selecionados e sua devida estruturação em uma solução de BPM (ou BPMS), é imprescindível a realização de simulações/pilotos com os usuários-chave para verificar a aderência das melhorias, e se estas estão alinhadas aos objetivos estratégicos da organização, e realizar os ajustes necessários.
Por fim, após a homologação pelos usuários-chave deve ser estruturada a forma de treinamento e capacitação dos demais usuários envolvidos, além do planejamento da implantação e o suporte assistido.
Fase 5 – Monitoramento, controle e análise dos resultados
Nesta etapa, os processos são acompanhados por meio de indicadores de desempenho e relatórios que possibilitam identificar e automatizar gargalos de processos, além de realizar subsídio a auditorias.
É importante que neste instante haja um acompanhamento assistido de profissionais capacitados para auxiliar os usuários em relação a eventuais problemas decorrentes da automatização do fluxo.
Os indicadores mais empregados para embasar relatórios de análise dos resultados da automatização dos processos são: tempo médio de realização das atividades, custo para realização das atividades, tempo médio de execução dos processos e relatórios de satisfação.
Fase 6: Refinamento (melhoria e expansão da automatização)
Chamada também de melhoria contínua, a última fase deve ser realizada com base nas análise e insumos gerados pela etapa anterior. É importante que seja estabelecido um comitê de mudanças em processos, que deverá realizar reuniões periódicas para acompanhamento de indicadores e sugestões de melhoria, assim como também sejam criados processos para registro e tratamento de mudanças em processos.
Este comitê deverá também manter o controle de versão de processos e, além da melhoria dos processos já implantados, procurar identificar novos processos para automatização.
Para finalizar: os desafios
O principal fator para garantir o sucesso ou não nas fases da implantação do BPM é a atenção aos aspectos culturais da organização, como já dizia o pai da administração moderna Peter Ducker: “Culture eats strategy for breakfast”.
Esta lendária frase exprime de forma bastante clara o maior desafio da implantação de uma gestão orientada a processos, de forma que, caso os gestores e especialistas em processos não estejam bastante sensíveis e atentos a aspectos culturais de cada organização, certamente a estratégia, independente de qual seja, não será efetiva.
No entanto, uma estratégia elaborada em um ambiente que possibilite ciclos de implementação mais curtos, com fases bem definidas em um programa com o foco na constante medição dos resultados e na melhoria continua, tende a ser um fator fundamental para redução de riscos.
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